Perché motivare le persone non funziona ... E cosa fa
Nel suo libro, Perché motivare le persone non funziona ... E che cosa fa, Susan Fowler discute su come sia controproducente per i datori di lavoro cercare di motivare i dipendenti. Applica le scoperte psicologiche per mettere a punto un modello testato e una linea di condotta che aiuti i leader a guidare il loro popolo verso quel tipo di motivazione che non solo aumenta la produttività e l'impegno, ma conferisce loro un profondo senso di scopo.
Susan ha 30 anni di esperienza come ricercatrice, consulente e coach in oltre 30 paesi in tutto il mondo nel campo della leadership. In qualità di esperto nel campo dell'empowerment personale, è la principale sviluppatrice della linea di prodotti Optimal Motivation della Ken Blanchard Company, oltre che della Situational Self Leadership, il loro programma self-leadership e di potenziamento personale.
In questo post, Susan offre risposte ad alcune domande sulla motivazione dei dipendenti, in particolare quelli in campo legale.
1. Perché le persone motivanti non funzionano? Qual è il principale in gioco?
Non puoi motivare le persone perché sono già motivate - solo forse non nel modo in cui le vuoi o non in modo ottimale. La motivazione non è una quantità di qualcosa che le persone hanno o non hanno. Le persone sono sempre motivate, quindi è la QUALITÀ della loro motivazione che conta. Invece di concentrarci su "motivare" le persone, dobbiamo concentrarci su come aiutarle a spostare la qualità della loro motivazione - e quindi sulla loro esperienza.
Ovviamente, la motivazione è un'esperienza interna, quindi è qui che deve avvenire lo spostamento; non attraverso mezzi esterni come incentivi, ricompense tangibili o ricompense immateriali come potere o stato (carote) o pressione, tensione, minacce, sensi di colpa, vergogna o rimpianti (bastoni).
2. Come leader, hai bisogno di guidare le persone in modo diverso sulla base di diverse professioni e generazioni?
Come leader, devi sempre essere sensibile alle esigenze individuali come il livello di sviluppo della persona su un particolare obiettivo o compito (come leader situazionale, non dare a qualcuno che ha svolto un'attività per cinque anni nella stessa direzione e supporto come qualcuno nuovo per l'attività)
Devi anche essere a conoscenza del Motivational Outlook (MO) della persona su un obiettivo attraverso una conversazione motivazionale di Outlook, un venditore che vende per vincere un viaggio o essere il primo (MO esterno) non sarà in grado di sostenere energia positiva, vitalità, o senso di benessere come il venditore che vende in base ai loro valori per il servizio e la risoluzione dei problemi, un senso di scopo a causa della credenza nel bene che il tuo prodotto o servizio fornisce, o perché amano vendere. Questi sono diversi motivi per la vendita e un leader esperto può aiutare ogni addetto alle vendite a riconoscere la propria MO e spostare o mantenere le prospettive più ottimali.
Infine, devi essere in sintonia con i "valori programmati" più probabili di una generazione che potrebbero essere alla base delle ragioni di una persona per fare ciò che stanno facendo e aiutare la persona - indipendentemente dalla generazione - a operare da "valori sviluppati" scelti, apprezzati, amato e agito nel tempo. Ogni coorte generazionale ha valori programmati; ogni persona ha la possibilità di vivere con valori inesplorati e non esaminati, o di sviluppare i propri valori confrontandoli con le alternative e facendo una scelta. Questo è importante perché quando una persona può allineare il proprio lavoro ai valori sviluppati, è più probabile che si verifichi un MO ottimale.
3. Quali strategie dovrebbero utilizzare le persone per aiutare i dipendenti o se stessi a riuscire nel business?
Mi piacerebbe pensare che tutto il mio libro sia una fonte di strategie che aiuteranno i leader e coloro che guidano a riuscire. Dipende da come definisci il successo. Se si desidera sperimentare energia positiva sostenuta, vitalità e senso di benessere che si traduce in salute fisica e mentale, maggiore creatività e innovazione e maggiore produttività, ad esempio, si potrebbe desiderare di apprendere l'abilità della motivazione: come identifica il tuo MO attuale, passa a un MO ottimale e rifletti sulla MO per notare la differenza nel tuo benessere che ti fa desiderare che duri.
Come leader, vuoi modellare un posto di lavoro con maggiore probabilità per le persone di sperimentare un MO ottimale, in cui i loro bisogni psicologici di autonomia, imparzialità e competenza sono soddisfatti.
4. Gli avvocati e il campo legale sono di per sé un animale. Quali sono le migliori pratiche o strategie per "motivare" gli avvocati e quelli sul campo?
Dalla mia esperienza, il campo legale è impostato sulla motivazione esterna: quante ore puoi fatturare, come puoi ottenere un ufficio d'angolo, come puoi creare un partner? Inoltre, stabilisce gli avvocati (e in particolare i loro sostenitori) con il MO imposto: paura di fallire, deludere o non soddisfare le aspettative. Non è possibile "motivare" gli avvocati: sono già motivati. La domanda è: perché praticano la legge? Se per ragioni non ottimali (premi tangibili o intangibili, per impressionare gli altri, per non deludere i familiari che hanno grandi aspettative, potere, ecc.), Non solo correvano le loro carriere, ma fanno un cattivo servizio a quelli che si suppone rappresentino- prendere scorciatoie, prendere decisioni non etiche (specialmente quando si tratta di fatturazione!), trattare male le persone di supporto, soffrire di problemi di salute mentale e fisica, ecc.
Ogni avvocato ha bisogno di chiedersi: perché faccio quello che faccio?
Più spesso riescono a collegare mentalmente un cliente, caso o compito a valori sviluppati e significativi, a uno scopo nobile, oa un senso di gioia che deriva dal contribuire a qualcosa di più grande di loro stessi o al benessere del tutto, più essi saranno "avere successo". Soprattutto nel tempo.
La motivazione tradizionale sembrava aver funzionato in passato, ma in realtà? Forse il campo deve dare un'altra occhiata a cosa intendono con "lavorato". Puoi dire che le tecniche praticate per motivare le persone hanno portato a un benessere sostenibile? In caso contrario, il loro focus a breve termine è un prezzo che stanno pagando per "successo" a lungo termine.
5. Perché hai scritto questo libro? Cosa speri di cambiare con il tuo libro?
Ho scritto il libro per condividere la nuova scienza che si concentra sulla qualità della motivazione di una persona piuttosto che sulla qualità della motivazione. Spero di essere un catalizzatore per la consapevolezza delle persone e di fornire una struttura e un corso pragmatico di azione per passare da un'esperienza motivazionale subottimale a un'esperienza motivazionale ottimale in qualsiasi momento, in qualunque luogo scelgano - e l'abilità di aiutare gli altri a fare lo stesso. Penso che le persone desiderino qualcosa al lavoro e perché non capivano la vera natura della motivazione umana, la chiamavano denaro, potere e status. Penso che i leader abbiano bisogno di risultati e perché non hanno capito di mettere la nuova scienza della motivazione al lavoro, guidare i risultati con pressione, tensione e senso di colpa. C'è un modo migliore, e spero che il mio libro non solo illumini le persone sulle alternative, ma insegni loro un nuovo modo di andare al lavoro ogni giorno.