Perché le risorse umane hanno bisogno di interrompere il trattamento di tutti i ruoli organizzativi allo stesso modo

Aggiungerai più valore al business

Trattare tutti i ruoli all'interno di un'azienda allo stesso modo è il modo più ingiusto di gestire un'organizzazione oggi. La lotta per l'uguaglianza può effettivamente respingere le persone di cui la tua azienda ha bisogno nei ruoli più critici, mentre attira le persone sbagliate in altri ruoli.

Il risultato è che l'azienda e tutti i dipendenti finiranno per soffrire. Sembra drammatico? L'ambiente aziendale oggi è drammaticamente diverso rispetto a 20 anni fa.

Per apprezzare il modo in cui le aziende sono arrivate qui, risalire alla fine del 1800, quando il paese era in piena età industriale. I lavoratori erano necessari per garantire che i beni tangibili - macchinari, linee di assemblaggio, negozi e attrezzature - aggiungessero valore. I sindacati sono emersi per garantire i diritti fondamentali dei dipendenti e, poco dopo, i team del personale si sono formati per fungere da collegamento tra lavoratori e proprietari.

Nel ^XIX secolo e in gran parte del XX secolo esisteva una piccola differenza tra il valore contabile delle aziende e il loro valore di mercato. Gli investitori hanno pagato per il valore di quelle attività tangibili prodotte, un markup relativamente modesto. Le funzioni del personale hanno iniziato a supervisionare l'assunzione e la gestione del lavoro.

Cambiamenti economici dagli anni '70

Dagli anni '70, tuttavia, l'economia è cambiata radicalmente a causa dei progressi tecnologici, dell'avvento di Internet, dell'accesso all'istruzione superiore e di altri fattori importanti. Non è più il caso che ci sia poca differenza tra il libro e il valore di mercato delle aziende.

Per molte delle aziende più quotate, non vi è quasi nessuna relazione tra il valore contabile - le attività materiali che la società riporta - e il valore di mercato (un calcolo delle azioni in circolazione, moltiplicato per il prezzo di mercato per azione).

La differenza tra il valore contabile e il valore di mercato è tipicamente il valore delle attività immateriali sotto forma di capitale intellettuale. Il capitale intellettuale include beni come marchi, marchi, brevetti e relazioni con i clienti. A causa di regole di contabilità arcane, queste risorse incredibilmente preziose non sono incluse nei libri delle società che le sviluppano, eppure rappresentano la parte del leone del valore del business oggi.

Ad esempio, guarda Facebook. Al momento di questa stesura, il valore di mercato della società è di circa $ 334 miliardi. Quasi il 100% di questo valore è creato dal capitale intellettuale dell'azienda: algoritmi proprietari sviluppati dai loro dipendenti (tra cui quelli personalizzati segnali di identità creati ogni volta che un visitatore interagisce con il sito), la sua piattaforma pubblicitaria, il marchio e così via.

L'unica fonte di queste risorse è il talento. Le risorse tangibili di proprietà di Facebook - edifici, attrezzature, ecc. - hanno un valore infinitesimale a confronto.

HR ha resistito a fare i cambiamenti che permetteranno di continuare ad aggiungere valore

L'importanza del capitale umano è drammaticamente cambiata negli ultimi decenni; il pendolo è passato dal lavoro ai lavoratori della conoscenza. Durante questo stesso tempo, mentre molti le funzioni del personale si sono evolute in team di risorse umane, le risorse umane non sono cambiate radicalmente.

Continua a supervisionare il ciclo di vita dei dipendenti di assunzione, gestione e conservazione, ma non è cambiato molto oltre ai titoli, alla struttura organizzativa e alla tecnologia. In generale, le funzioni HR applicano gli stessi approcci fondamentali per assumere, gestire e mantenere ciò che hanno da decenni. Non capiscono cosa è cambiato nel meccanismo di creazione di valore delle imprese e cosa ciò implica per il loro lavoro.

Il modello tipico assicura che vi sia poca disparità tra i ruoli in quanto i leader delle risorse umane sostengono e istituzionalizzano la nozione di parità e uguaglianza tra i dipendenti. Le differenze sono in genere basate sullo stato (ad esempio, orario rispetto a quello salariale) o livello (differenze per i leader di prima linea rispetto ai primi 100 leader).

Queste distinzioni sono radicate in una struttura obsoleta di era industriale in cui la priorità era di trattare tutti i ruoli nel modo più equo possibile per organizzare in modo efficiente il lavoro e il lavoro e per difendere i datori di lavoro dalle richieste di discriminazione. Le classificazioni dei dipendenti - allora e per la maggior parte ora - dettano i loro benefici, stato, programmi e premi.

Questo modello vive nonostante l'impatto negativo che ha sui risultati di business. Considera questo. Nell'economia della conoscenza moderna, l'unica fonte di capitale intellettuale è la gente. Infine, le organizzazioni possono dire sinceramente che le persone sono il nostro più grande patrimonio.

Non tutti i ruoli in un'organizzazione sono ugualmente preziosi

Ma non tutti i ruoli costituiscono i maggiori vantaggi di un'azienda, solo alcuni di essi. Quindi, tutti i ruoli non hanno la stessa importanza nella creazione di valore aziendale. Dal punto di vista della creazione di valore aziendale, nemmeno tutti i ruoli esecutivi sono di pari importanza per un'azienda.

In un'economia della conoscenza, come spiegato nell'esempio di Facebook, si crea più valore attraverso la crescita e l'attivazione del capitale intellettuale che producendo o spostando prodotti o attrezzature. Quindi, in un tipico business di oggi, tutti i lavori sono importanti (o non esisterebbero), ma solo alcuni sono fondamentali per creare e sostenere il valore di mercato.

Walmart, vicino alla cima della lista Fortune 500 con le entrate più alte, ha molti beni tangibili - negozi, camion, uffici, magazzini, ecc. Tuttavia, è possibile attribuire oltre la metà del valore della società al capitale intellettuale - dati sul consumatore preferenze che assicurano un adeguato stock in magazzino; informazioni di mercato su dove costruire, cambiare e chiudere i negozi; tecnologia proprietaria della catena di fornitura; e metodologie di gestione dei fornitori di valore.

Mentre un addetto alla contabilità fornitori o un carrellista di Walmart sono entrambi ruoli importanti, non creano un valore commerciale tangibile. D'altra parte, ruoli come Senior Project Manager, Forecasting Innovation e Planner, Import Demand Planning (entrambi pubblicati sul sito di carriere di Walmart al momento della stesura di questo documento) potrebbero, infatti, rappresentare ruoli incredibilmente importanti per il valore aziendale dell'impresa.

Questa differenza tra ruoli importanti e critici è reale e misurabile. Il valore che alcuni (e solo alcuni) posti di lavoro creano richiede un approccio radicalmente diverso per determinare in che modo il talento per questi ruoli viene assunto, gestito e mantenuto, a differenza di altri ruoli meno critici.

Connettere il capitale intellettuale ai ruoli critici e in definitiva il valore del business è un concetto emergente. Ciò che non è nuovo è la lotta che la maggior parte delle aziende sperimenta per trovare, selezionare e trattenere i migliori talenti per i loro lavori più importanti. Molti usano lo stesso vecchio approccio che usano da anni. Considera gli sforzi tipici della gestione dei talenti dell'azienda.

Tipici sforzi di gestione dei talenti nelle organizzazioni

reclutamento

Cosa succede di solito :

I reclutatori gestiscono i ruoli su base first-in, first-out. Modificano questo approccio a volte per accogliere i manager delle assunzioni più esigenti.

Cosa dovrebbe accadere:

È necessario organizzare il lavoro di acquisizione di talenti dalla criticità dei ruoli al valore aziendale e dalla scarsità del talento per quei ruoli. È necessario organizzare e differenziare le risorse (ad esempio, il processo, gli strumenti, le tecnologie e le persone) per vincere il talento critico di cui l'azienda ha bisogno.

Selezione

Cosa succede di solito :

Gli approcci di intervista e le decisioni di selezione sono spesso dettate dalle preferenze, dalle credenze o dai capricci dei responsabili delle assunzioni. Poca considerazione viene data alla scarsità di mercato del talento necessario, alla competizione per le assunzioni e alle esigenze dei candidati più ricercati.

Cosa dovrebbe accadere :

Il processo di selezione (compresa valutazione, screening, interviste e così via) dovrebbe essere strutturato, efficiente e differenziato in base all'importanza del ruolo e alla scarsità di talenti necessari. Le incoerenze e le pratiche obsolete, come le interviste ai panel e i vari round di incontri di persona, che portano a risultati di assunzione scadenti, dovrebbero essere messi da parte una volta per tutte.

Gestione delle prestazioni:

Cosa succede di solito :

Mettendo da parte tutti i discorsi sull'abbandono delle revisioni e valutazioni annuali delle prestazioni, la maggior parte delle aziende applica lo stesso approccio generale ai ruoli esenti rispetto all'esenzione. L'obiettivo dell'organizzazione è in genere il processo (moduli, riunioni, valutazioni, roll-up, ecc.) Piuttosto che migliorare le prestazioni organizzative.

Cosa dovrebbe accadere :

Il modo in cui la manodopera viene gestita con successo è radicalmente diverso dal modo in cui gestirai i knowledge worker. È necessario differenziare il processo di gestione delle prestazioni, tra cui definizione degli obiettivi, feedback, coaching, riconoscimento e premi, in base al tipo di lavoro che ci si aspetta dal dipendente.

Questi esempi illustrano il modo radicale con cui le risorse umane devono essere reinventate per creare valore aziendale nel mondo di oggi. Trattare tutti i dipendenti essenzialmente gli stessi, anche quando si distingue per livello, può avere un impatto devastante sul business nel tempo.

Vedete nuove idee in alcune industrie ad alto capitale intellettuale e start-up - dove i leader rifuggono l'approccio alle risorse umane della vecchia scuola - e istintivamente sanno che c'è un modo migliore. Esempi inclusi:

• Organizzare le risorse umane intorno a ruoli critici, che vengono identificati in base alla quantità di valore che creano per il business
• Costruire un modello finanziario che privilegia gli sforzi legati alla ricerca, all'assunzione e al mantenimento dei migliori talenti nei ruoli più critici
• Progettare e implementare programmi e processi HR differenziati
• Misurare il rendimento degli investimenti di talenti basato sul valore aggiunto incrementale di business di quei ruoli critici.

Questi nuovi approcci rappresentano cambiamenti rivoluzionari e realmente dirompenti delle risorse umane nelle aziende più lungimiranti.

Ma la nave è troppo grande per trasformarsi in altre compagnie? Il tempo dirà, ma le aziende che vanno avanti con lo smantellamento dello status quo della funzione delle risorse umane andranno certamente a beneficio e prospereranno, così come i loro dipendenti.