Saggezza della gestione del cambiamento: strategia, persone, comunicazione

Pianificazione, coinvolgimento dei dipendenti e leadership durante il cambiamento

Poiché la velocità del cambiamento continua ad aumentare, il change management è una competenza fondamentale necessaria per manager, supervisori, personale delle risorse umane e leader dell'organizzazione. Per sfruttare la saggezza dei miei lettori, ho intervistato i lettori sulla loro esperienza di gestione del cambiamento.

Il sondaggio mi ha offerto l'opportunità di consolidare centinaia di anni di esperienza nella gestione del cambiamento in un articolo.

Ho raccolto e classificato i pensieri e le raccomandazioni dei miei lettori.

Le loro parole dimostrano le sfumature della strategia di cambiamento, pianificazione, implementazione e coraggio molto più graficamente di quanto possa offrire da sola. Qui, nelle parole dei miei lettori, è il loro miglior consiglio sulla gestione del cambiamento.

Cambia strategia e pianificazione

• "Non penso che il cambiamento sia difficile da strutturare o navigare, penso che cerchiamo di piegare le regole, ci aspettiamo che le persone accettino il cambiamento perché ci piace o lo stiamo pagando, non ho mai visto una struttura mal strutturata cambiare successo o uno ben strutturato fallire Ho visto cambiamenti ben strutturati male comunicati, con il risultato che è il dolore sulla via del cambiamento, ho visto anche cambiamenti mal strutturati splendidamente eseguiti, con il risultato che no uno cambia. "
• "Il comportamento umano è molto complesso, ma credo onestamente che il cambiamento organizzativo sia spesso complicato da cattiva esecuzione e mancanza di chiarezza e da un piano. I principi del cambiamento sono semplici (non significa facile) Secondo me, il 70-90% del successo I cambiamenti negli sforzi in cui sono stato coinvolto sono stati incentrati molto sulle basi ... Quelli che hanno fallito di solito lo hanno fatto non per scarsa intenzionalità o per una cattiva strategia aziendale, ma a causa di una cattiva strategia e implementazione del CHANGE.

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  Più MBA e altri programmi di laurea in economia dovrebbero concentrarsi sui principi di Human Performance Improvement e Organization Development (e Design). Una migliore identificazione e selezione dei leader aiuterebbe anche il personale delle migliori schiere di organizzazioni con quelli che sono i più adatti a produrre cambiamenti emotivi. Le strategie di gestione del cambiamento di successo richiedono non solo una consapevolezza del comportamento umano, ma anche tendenze evolutive del posto di lavoro.
  
  Molti consulenti vedono solo metà dell'immagine e si basano su prove storiche dei successi. Le tendenze del posto di lavoro che stiamo vedendo non hanno un contesto storico, quindi questa tattica eliminerà molte potenziali "soluzioni" che in precedenza avrebbero potuto funzionare ".

• "Molto di quello che vedo riguardo al cambiamento non è cambiato nel corso degli anni ..... è" riconfezionato ", replicato, migliorato, ecc. In sostanza, se si definisce l'obiettivo, addestrare le persone (dare loro gli strumenti), comunicare a tutti i livelli aspettative / WIFM / R & R), (Nota: cosa c'è in esso per me e premi e riconoscimenti) e premiare per il successo, il cambiamento (e le squadre) avrà successo. "
• "Un quadro teorico per sostenere il cambiamento".
• "Effettuare valutazioni del rischio nelle fasi iniziali e disporre di un piano di mitigazione specifico per tutti i principali rischi."
• "Chiarezza di missione, visione e obiettivi per lo sforzo di cambiamento: creare un'urgenza attorno al bisogno di cambiamento".
• "Creare e comunicare una visione oltre l'implementazione iniziale".
• "Il cambiamento dovrebbe essere chiaramente correlato a un obiettivo aziendale strategico importante, altrimenti l'attenzione della direzione calerà, sviluppando un morso sonoro chiaro e accattivante che riassume il cambiamento comportamentale e consente alle persone di ricordare i nuovi comportamenti".

Comunicazione durante il cambiamento

• "Non puoi comunicare abbastanza o parlare con abbastanza gente, la maggior parte dei dipendenti è abbastanza soddisfatta dello status quo - 20-60-20. Concentrati sul 60% nel mezzo - non sul 20% che non comprerà mai- in."
• "Non puoi comunicare troppo, avere obiettivi misurabili in modo da poter monitorare e comunicare i tuoi progressi verso gli obiettivi".

• "Avere riunioni almeno una volta alla settimana, inclusi tutti i membri che saranno coinvolti o stanno guidando il processo insieme nella stessa stanza."
• "Sviluppa abilità nella comunicazione in modo tale che le conversazioni reali possano essere svolte su base regolare."
• "Non sto cercando di rispondere a domande a cui non avevamo ancora risposte ... mantenendo credibilità."
• "Comunicare in modo chiaro e frequente, in particolare su misurazioni, risultati e conseguenze."
• "Mettere insieme l'intera organizzazione può dare slancio, creare un evento memorabile e creare pressione tra pari per il cambiamento".
• "Ogni cambiamento sembra portare nuove cose da fare: nel mercato di oggi, la gente deve avere l'opzione di ridurre o ridurre altri compiti ... non possiamo continuare ad aggiungere per sempre".

Consulenza durante il cambiamento

• "Negoziare" l'ingresso "con i clienti, avendo scoperto le persone con capacità decisionali e ottenendo la loro collaborazione, senza mai ostinatamente seguire un modello di miglioramento, concentrandosi fortemente sul lato umano e sulla formazione delle relazioni. Fornire risorse di cambiamento - gopher, catalizzatori, analisti, concentrarsi sulla valutazione in modo che le persone possano vedere il cambiamento, concentrandosi su piccoli cicli di cambiamento in modo che non si tratti di un approccio un big bang ".

Conseguenze del cambiamento

• "Trasportare i feriti, aiutare i ritardatari a lungo termine a trovare un altro posto dove lavorare".
• "Allo stesso tempo, e di nuovo in scenari di cambiamenti critici, non trattenere (per troppo tempo) alcun personale dirigente che non mostra segni di volontà ad accettare il cambiamento".
• "Pubblicizza premi e riconoscimenti per approcci e risultati positivi e festeggia pubblicamente ogni piccola vittoria".
• "Fornire conseguenze positive per il cambiamento e conseguenze negative per non aver adottato il cambiamento. Stabilire alcune vittorie iniziali."

Coinvolgimento dei dipendenti durante il cambiamento

• "Lao Tzu ... il miglior cambiamento è quello che le persone pensano di aver fatto loro stessi ... cioè, un alto coinvolgimento è migliore fintanto che non si sovrappone a ingombro e non interferisce con le persone che hanno successo nei loro ruoli regolari."
• "Trovo personalmente e credo che per la maggior parte dei dipendenti sia fondamentale che siano coinvolti nel processo: il livello di coinvolgimento dipenderà dal dipendente, invitando suggerimenti e feedback, delegando aspetti del processo, ecc. Il processo è più successo, credo che quando gli impiegati siano coinvolti nel processo e vedano che il loro input è valutato e fa la differenza. "
• "Tenere gruppi agevolati per sollecitare l'input dopo una presentazione che focalizza l'attenzione su un'area specifica sono più efficaci durante le fasi di pianificazione.Ho visto troppe richieste aperte largamente organizzate per l'input di gruppo che si trasformano in free-for-alls. frustrazione e sentimenti feriti, contribuendo a un'ulteriore resistenza perché non c'era uno scopo focalizzato per identificare il successo. "

Comando

• "Uno sforzo di cambiamento non può essere" facoltativo "per il personale senior, che deve guidare o togliersi di mezzo: il nuovo sistema dovrà infine stare in piedi da solo, ma ogni nuovo sistema ha bisogno di supporto e crescita".
• "Gli sforzi di cambiamento devono essere coordinati dalla leadership: quando gli sforzi di cambiamento sono frequenti e si verificano simultaneamente su più fronti senza coordinamento, le fratture dell'organizzazione diventano confusi e frustrati (e quindi arrabbiati) perché vengono trascinati in direzioni opposte".
• "Il supporto alla gestione attiva non è del tutto necessario, ma l'antagonismo della gestione attiva è probabilmente fatale. (Sono stato cacciato da un dirigente medio che ha detto, " Se avremo dei cambiamenti, lo faremo da soli, "anche dopo essere stato invitato dalla dirigenza di primo livello ad aiutare)."
• "Se la struttura non è presente, il cambiamento fallirà: le linee di autorità e di controllo DEVONO essere rispettate, non è possibile modificare direttamente ciò che non si controlla, è possibile influenzare chi ha il controllo, ma non è possibile forzarlo. (2) Probabilmente non è in grado di valutare le dimensioni di una modifica ai suoi obiettivi, ma è possibile valutare la struttura organizzativa e la probabilità che il cambiamento, comunque, grande o piccolo, abbia esito positivo. "
• "I leader informali che partecipano alla progettazione dello sforzo di cambiamento possono vendere lo sforzo e affrontare le obiezioni su base giornaliera".
• "Proprio perché il cambiamento è necessario per la sopravvivenza organizzativa non significa che sia necessaria una meschina cattiveria: ho sperimentato questi atteggiamenti, parole e azioni da parte dei dirigenti nel corso degli anni, e sanguina sempre attraverso la comunicazione verso l'organizzazione e mina il cambiamento sforzi ".
• "C'è un'enorme differenza nella prospettiva tra" OK a fallire "(ma sarebbe meglio per te se non lo facessi) e" hai il permesso di fallire ". (Ci aspettiamo che tu possa e voglia che tu ottenga il massimo fuori di esso.) "
• "A meno che coloro che cercano il cambiamento comprendano che la gestione del cambiamento richiede loro di modificare il loro comportamento e di sviluppare le proprie capacità, il cambiamento non andrà da nessuna parte per il meglio".
• "Troppe aziende trascorrono troppo tempo a giocare con teorie esoteriche e" tecniche du jour "- invece di attenersi semplicemente alle pratiche di base di una gestione efficace e pratica."
• "Garantire o ottenere una sponsorizzazione esecutiva e creare ciò che Kotter chiama una" coalizione guida ".
• "Lavorare con e sviluppare un gruppo di leader informali in tutta l'organizzazione, oltre all'impegno di senior management, all'attenzione e alla modellazione dei ruoli".
• "Avere il buy-in dall'alto e guadagnarlo con i supervisori di prima linea."

Apertura al cambiamento

• "Le persone a cui sono offerte chiarezza, onestà, dignità, comprensione e compassione hanno una maggiore apertura al cambiamento".
• "Esprimere le ragioni del cambiamento onestamente e direttamente aiuterà le persone ad essere aperte al cambiamento".

Apprendimento e formazione durante il cambiamento

• "Identifica tutta la formazione necessaria e forniscila. Cerca di coinvolgere i gruppi interessati in anticipo. Pilota il cambiamento, se possibile".

Misure e benchmark durante il cambiamento

• "I manager tendono a considerare gli eventi come di successo senza sapere perché --- non hanno misure o aspettative chiare su ciò che il cambiamento produrrà.Il personale vede le carenze e meno anticipi.E 'vitale per il gruppo sapere: Come potremo sapere che noi hai ottenuto il successo? "
• "Stabilisci i sistemi di misurazione attorno alle modifiche desiderate e segnala i risultati frequentemente."
• "I dati che definiscono il divario tra le pratiche correnti e le pratiche desiderate sono utili per stabilire la credibilità".

Le persone contano di più durante il cambiamento

• "Le persone possono diventare molto più di quanto molti si aspettino che diventino, se vengono prese sul serio, ascoltate e date un po 'di aiuto."
• "Lavora su come ogni persona sarà interessata e su come adattarla ai suoi bisogni così come alle organizzazioni, allargando al contempo la partecipazione al processo."
• "Credere nell'equità valore / differenziazione dei ruoli tra le persone nel cambiamento".
• "Prepara i dipendenti per il cambiamento, definisci piani dettagliati e tempistiche per il cambiamento."
• "Non affaticare le persone con piccoli cambiamenti costanti, scegli grandi cambiamenti di impatto che un segmento importante dei tuoi componenti sosterrà immediatamente. Cambia per il bene dell'organizzazione e dei tuoi clienti prima, cambia per il profitto solo secondo al meglio, cambia per te stesso ".
• "L'organizzazione e gli individui devono essere in grado e disposti ad apprendere (come nel doppio ciclo, ecc.) E assumersi la responsabilità per se stessi".
• "L'obiettivo è sempre quello di aiutare a trasformare l'intero sistema per renderlo più quello che vogliono che sia."
• "Non dare per scontato che il livello di entusiasmo continui, mettere in atto metodi che contribuiranno a sostenere quell'entusiasmo durante la lunga strada da percorrere. Preparati al sabotaggio, non tutti salgono a bordo e quelli che non saboteranno l'implementazione con o senza intento di danneggiare Catturare le opportunità che esistono nei tempi di transizione, questo è il momento più creativo per i dipendenti e dato il permesso di esplorare, molte cose meravigliose possono risultare ".
• "Riconoscere e permettere alle persone di attraversare le fasi del cambiamento (come le fasi di morte di Kubler-Ross - negazione, rabbia, ecc.) Lo faranno comunque, indipendentemente dal fatto che tu accetti o meno. E aspettarti che ti permetta di affrontarlo meglio e non reagire in modo eccessivo alla negazione o alla rabbia precoce, che alla fine aiuta lo sforzo complessivo di cambiamento ".
• "Inizia in alto, inizia con ogni individuo, inizia dove sono effettivamente (non dove vuoi che siano). Ciò significa che a volte inizi dalla pianificazione a breve termine e talvolta visione e valori e talvolta tutoraggio individuale".

Persistenza nella gestione dei cambiamenti

• "È necessario continuare il processo finché il cambiamento non è ancorato nella cultura".
• "È necessario monitorare il processo per tutto il suo ciclo di vita."

Senso di urgenza nella gestione del cambiamento

• "L'urgenza non è uguale alla paura, la paura fa male, l'urgenza aiuta".
• "Mantieni alto il ritmo: 2 - 3 settimane senza attività visibile causa lo sfinimento."
• "Anticipa e affronta le obiezioni e le resistenze: come in una campagna politica, se le lasci sedere, le persone presumeranno che sono vere, sii flessibile, sii disposto a modificare il processo di fronte all'opinione pubblica e agli eventi in evoluzione".
• "Prepara il terreno creando urgenza e perché il cambiamento è importante -" sblocco "attraverso la comunicazione."
• "I migliori sforzi di cambiamento a) come la Pianificazione dei Sistemi Socio-Tecnici - coinvolgono contemporaneamente questioni esterne / ambientali, tecniche e sociali.Più veloce è meglio.Se le cose si estendono troppo a lungo senza risultati e riconoscimenti evidenti, la gente si" logora "e torna indietro ai vecchi modi. "

Fiducia durante il cambiamento

• "Risolvi la questione della fiducia: tutto il resto, la visione, i valori, il senso condiviso dello scopo e il cambiamento intenzionale seguiranno tutti, semplicemente perché le persone vogliono che lo facciano".

Penso che finirò con questa cosa di fiducia perché sono d'accordo con questo commento finale. Se risolvi la questione della fiducia, hai rimosso molte delle barriere al cambiamento positivo. Quindi, aggiusta la cosa di fiducia; passare dalle parole ai fatti; comunicare; di La verità; coinvolgere le persone; obiettivi prefissati; aiutare le persone a imparare e sviluppare; misurare i risultati. Sappiamo che queste sono le basi, non solo per una gestione efficace dei cambiamenti, ma anche per organizzazioni efficaci. Ora vai avanti e creali nella tua organizzazione. Come un dipartimento delle risorse umane dell'università ha deciso quando ha dato un principio guida di "Making People Matter", come professionisti delle risorse umane, "People Making People Matter ... Not Madder".

Ulteriori informazioni sulla gestione dei cambiamenti

• Supporto esecutivo e leadership nella gestione del cambiamento
• Pianificazione e analisi nella gestione dei cambiamenti
• Comunicazione nella gestione del cambiamento
• Lezioni di Change Management sul coinvolgimento dei dipendenti
• Creare supporto per una gestione efficace dei cambiamenti